BEMÆRK: Dette er kladden til et projekt under udarbejdelse. Besøgende er velkommen til at anføre evt. kommentarer nederst.

• Evalueringsskema
• Ledelsesrapport 3s
• Resumo 1p antaux la 23-an

• praktiske informationer
• manual for projektet
• ledelsesrapport (ca. 3s ~ 6825 tegn)
• noter

vejledningsrelateret:

• oplæg til 1. vejledning
• oplæg til 2. vejledning
• Begrebsudvikling (dispositiv, konneksion)

empirirelateret:

• emneord startende med projekt på CBS' bibliotek
• empiri
• litteratur

• spørgeskema eksternt
• Interviewvejledning ILB

pseudoteori:

• forandringsledelse:lc
• projektledelse:lc
• forandringskommunikation:lc
• organisationsændringer:lc

låste:

• mailhistorik (låst)

Dette projekt er i sig selv et resultat af en aktivitet struktureret som et projekt. Det har en række konsekvenser som fx projektets resultat kan ikke bestemmes

De bånd, der bandt mennesket sammen om noget, og som fik dem til at stimle sammen i masser, er nu løsnet, og individet svæver frit. (Jensen, 2007:10)

I et samfund hvor projektet findes overalt i forskellig grad og på forskellig vis (ibid:9) samt anvendes som styringsmekanisme finder jeg det nødvendigt at se nærmere på hvilke konsekvenser denne organiseringsform har for arbejdet med interessenter internt i en stor organisation.

Med udgangspunkt i samfundsdiagnosen om projektsamfundet¹⁾ (Jensen, 2007) undersøger jeg i dette projekt forholdet mellem interne projekter, deres og organisationens øvrige interessenter samt den kommunikation der anvendes strategisk til at understøtte organisatioriske forandringer.

Som følge af den omfattende brug af projektære organiseringsformer er individet til en vis grad frisat²⁾ fra gruppestrukturer og disciplinære anordninger³⁾. Dette indvirker i særlig grad på organisationer der traditionelt styres gennem og opretholdes af frivillige individers indordning i gruppestrukturer.

I dette projekt vil jeg undersøge hvorfor og hvordan projektet som styringsmekanisme kan bidrage til at skabe værdi⁴⁾ og koordinere og indordne de frivillige kræfter som organisationen har til rådighed. I forlængelse af mit praktikophold i organisationen i foråret 2008, har jeg valgt Amnesty International, dansk afdeling som projektets case, hvorfor dette projekt tager form som et casestudie.

Amnesty International, dansk afdeling (AIDA) er en underafdeling af Amnesty International (AI), en af verdens største NGO-er⁵⁾, der siden 1964⁶⁾) har eksisteret i Danmark. AIDA er en velciteret⁷⁾ dansk interesseorganisation⁸⁾ der ligesom moderorganisationen AI, arbejder for opretholdelse af menneskerettighederne⁹⁾ og fungerer ved at der forskes og oplyses om samt handles overfor brud på menneskerettighederne.

AIDA har over 85.000 medlemmer¹⁰⁾, ca. 35 fastansatte, over 100 praktikanter og frivillige (årligt), samt titusindvis af frivillige¹¹⁾ frivillige personer, hvilket gør AIDA til en af Danmarks største organisationer baseret på frivilligt arbejde¹²⁾.

Der varetages en stor mængde opgaver i AIDA som er typiske for internationale interesseorganisationer, heriblandt koordinering med det internationale sekretariat (IS), udfærdigelse af projekter udformet som kampagner, aktioner, m.fl. samt udgivelse af medlemsbladet AMNESTY, kontakt til presse, myndigheder, politikere og udenlandske ambassader (Historie)¹³⁾.

Hvordan indvirker og forandrer projektstyringsmetoden arbejds- og kommunikationsmetoder i Amnesty Int.

og herunder:

1. Hvordan indvirker projektet som styringsredskab i AIDA og hvordan håndteres forholdet til de frivillige som interessenter? (← omformuleret)
2. Hvordan arbejder organisationen strategisk med kommunikation om forandring overfor organisationens frivillige i forbindelse med projekt Effektiv Aktivisme? (← omformuleret)
3. Hvordan er sammenhængen mellem projektorganisering og internettet som konneksionsplatform og hvordan kan dette bruges til udvikling af aktivismen? (← ny)

Til at besvare dette vil jeg umiddelbart anvende en kobling mellem dokumentstudie af internt informations og kampagnemateriale samt strategipapirer, og desuden udføre og inddrage empiri fra kvalitative interviews med frivillige og ledere i organisationen.

Besvarelsen af underspørgsmål et lægger op til en analyse af anvendelsen af projekter og deres interessenter, hvorfor jeg vil anvende Jensens ph.D-afhandling om Projektsamfundet som samfundsdiagnose og Crane og Liveseys teori om dialog med stakeholders.

Besvarelsen af underspørgsmål to fordrer en egentlig analyse af kommunikationen om forandring hvorfor jeg i analysedelen har anvendt Cheney et al.-s model om forandringskommunikation (2004‭:320).

Besvarelsen af underspørgsmål tre lægger op til en analyse af AIDAs arbejde med internettet og udfordringerne med udvikling af aktivismen herigennem. Jeg vil tage udgangspunkt i Jensens ph.D-afhandling om Projektsamfundet og supplere med Bordewijk og van Kamms teori (2003) om klassifikation af digtal kommunikation og Sitkin et al.s teori (1992) om medievalg (#).

Jeg har valgt at opdele projektet i to dele, en teoretisk og en analytisk, for at skabe sammenhæng og struktur.

Den teoretisk del har til formål at beskrive det teoretiske fundament, som projektorganisering og arbejdet med forandringer på baggrund af strategi og redegøre for hvordan projektorganisering som styresystem har en række konsekvenser samt hvordan arbejdet med strategisk forandring er tætkoblet til intern kommunikation.

Det empiriske afsnit har til formål at relatere teorien til det praktiske arbejde i AIDA. Jeg vil gennem en række analyser undersøge hvorledes der arbejdes med projekter (udformet ofte som kampagner) og disses interne interessenter, samt belyse samspillet mellem forandring, intern kommunikation og projektorganisering.

Jeg har fået til opgave i forbindelse med udarbejdelsen af dette projekt, at udarbejde en kortfattet ledelsesrapport som er beregnet til den travle leder i organisationen som jeg har samarbejdet med. I denne ledelsesrapport skal der som minimum indgå en introduktion til problemstillingen samt de væsentligste konklusioner. Således bidrager afsnittet til at besvare de to underspørgsmål.

Jeg har valgt på baggrund af projektets problemstilling, at inddrage en række anbefalinger til nærmere undersøgelse og løsning af de nævnte problemstillinger i forbindelse med intern ophobning og håndtering af information og sikkerhed i den forbindelse idet jeg vurderer at dette er i organisationens bedste interesse at få en professionaliseret tilgang til IKT¹⁴⁾ og IKT-sikkerhed.

• AP Aktivitetspakke, en pakke med kampagner som projekt
• EA Effektiv Aktivisme (internt forandringsprojekt)
• ES Erik Sørensen, chef for aktivismeudvikling (altså forandring overfor de frivillige)
• SEK sekretariatet i Amnesty, det ligger på gammeltorv i KBH.
• SFL Skriv for liv, en af de første kampagneformer i Amnesty. Den består af at skrive under på et brev der efterfølgende sendes til de ansvarlige myndigheder¹⁵⁾.

• “Casestudiet er en strategi til empirisk udforskning af et udvalgt nutidigt fænomen i sin naturlige sammenhæng ved anvendelse af forskellige datakilder, der kan anvendes i en bevisførelse” (Robson, 2002)¹⁶⁾ Jeg finder, at begrebet udemærket kunne oversættes til tilfældestudie på dansk, men da jeg ikke er sprogrenser har jeg undladt anvendelsen af dette.
• Et projekt er en organiseringsmetode der er karakteriseret ved:
  1. at aktiviten ikke gentages
  2. der er lavt udgangsvolumen og aktiviteten er meget specifik (i forhold til omgivelserne)
  3. at der skabes et unikt produkt eller en unik service
  4. et start- og sluttidspunkt
  • “Et unikt sæt af koordinerede aktiviteter, med fastlagt start- og sluttidspunkt, udført af et eller flere individer eller organisationer med det formål at nå specifikke mål indenfor en fastlagt tidsramme og omkostning samt evt. en fastlagt række målbare parametre.” (Egen tilvirkning fra Meylor (2003:4)
• PSM
• dispositiv
• En frivillig er en person, der indenfor rammerne af en organisation frivilligt lægger handling bag sine holdninger og aktivt arbejder for at organisationen kan nå en række mål eller opfylde sit formål.
• En frivillig i Amnesty er en person, der indenfor Amnestys rammer lægger handling bag sine holdninger og aktivt arbejder for forbedringer af menneskerettighederne verden over.
• interessent - en person eller gruppe eller organisation (interne såvel som eksterne), der har en interesse i eller bliver påvirket af handlingerne og eller forholdene i AIDA.
• projektsamfund
• Impact er defineret som den vedvarende, forventede eller uforventede forandring i livet hos en offer for en menneskerettighedskrænkelse (hvad enten personen var målet for krænkelsen eller ej), overlevende og forsvarer som AI hjælper og samarbejder med ¹⁷⁾)

I dette afsnit vil jeg redegøre for projektets metodiske tilgang, som er medvirkende til at jeg bedst muligt kan besvare projektets problemstilling og underordnede spørgsmål. Afsnittet er bygget op omkring de centrale underafsnit: teoretisk fundament, fortolkningsramme, forskningsdesign, empiri og afgrænsning.

Som nævnt i indledningen## arbejder jeg i dette projekt overordnet ud fra en samfundsdiagnose om Projektsamfundet, hvorfor jeg har valgt at inddrage Jensens ph.D-afhandling om netop dette som et fundament (2007). Jeg har under min søgning af litteratur om projektsamfundet fundet at meget lidt litteratur om projektmetodens betydning og indflydelse på samfundsplan (## uddyb med henvisning til et par kilder).

Dette har haft afgørende betydning for mit valg af teoretisk fundament på det samfundsmæssige plan.

##uddyb

Der findes grundlæggende tre metoder til indsamling af data: spørgemetoden, observationsmetoden og dokumentarmetoden (Launsø og Rieper, 2000:105)

Jeg har valgt at benytte en kombination af disse tre metoder i dette projekt, hvilket jeg uddyber i de følgende afsnit.

Dokumentarmetoden omhandler sekundært analysemateriale som forskeren ikke selv har indsamlet og som er ” […] tilvejebragtmed andet formål for øje end den aktuelle undersøgelse.” (Launsø og Rieper, 2000:111). I nogle tilfælde kan det være en ulempe, emn jeg har i dette projejt anvendt de indsamlede materialer til at undersøge hvorledes forandring skriftligt kommunikeres til de aktive samt som baggrund for min dataindsamling via de to andre indsamlingsmetoder.

Ifølge Launsø og Rieper er spørgemetoden egnet til at svare på ” […] problemstillinger, hvor udsagn fra andre mennesker er den eneste kilde, den gyldigste eller den mest praktiske måde at få oplysningerne på.” (2000:115) Det gælder fx oplysninger som vurderinger, holdninger, erfaringer og motivation, som netop er en del af udgangspunktet for dette projekt idet jeg under søger ledernes erfaringer og holdninger til interne interessenter med henblik på at afklare hvordan organisationen arbejder strategisk med kommunikation af forandring i forbindelse med projekt EA.

Jeg har valgt under mit interview at benytte det delvist strukturerede interview (Kvale, 2001:30##). Her arbejder forskeren udefra en vis teoretisk og praktisk baggrund, men er åben overfor input fra respondenten samt mulighederne for løbende at stille uddybende spørgsmål.

Jeg har endvidere anvendt et postspørgeskema i undersøgelsen som supplement til mit ene interview. Jeg udsendte to forskellige spørgeskemaer med åbne spørgsmål inden for kategorierne: Interne interessenter, projektorganisering, dialoggrupper og forandring i forbindelse med projekt EA. Af de to udsendte spørgeskemaer var bortfaldet 50%, jeg burde have kalkuleret med dette og måske sendt det dobbelt antal ud, men af tidsmæssige årsager var dette ikke muligt at korrigere efter bortfaldet.

Jeg har anvendte under mit praktikophold i AIDA ustruktureret at observere arbejdsgange og præsentationen af forandringer samt anvendelsen af ulønnet arbejdskraft i forhold til lønnet og organiseringen i projekter.

Indenfor al forskning gælder, at forskerens interesser samt den valgte problemstilling yder indflydelse på den metode og det forskningsdesign som forskningen bygger på. Jeg vil i det følgende præsentere fortolkningsrammen for projektet for derigennem at anskueliggøre præmisserne for og hvilken viden jeg forsøger at skabe.

Mit videnskabelige udg

, fortolkningsramme, forskningsdesign og empiri.

Jeg vil i dette afsnit klarlægge forløbet op til og under dataindsamlingen forud for dette projekt.

Jeg blev i 2007 gennem en kontatkt i AIDA tilbudt en mulighed for et praktikophold i forbindelse med mit studie af HA(kom) på CBS¹⁸⁾. Kontakten i AIDA var Erik Sørensen (##es), daværende chef for afdelingen Aktivitet & Organisation, nu chef for aktivisme, koordinering og udvikling¹⁹⁾.

Jeg har været frivillig i AIDA siden 2005. Dengang valgte jeg at blive frivillig lokalt i Frederikssund hvor jeg bor både fordi at jeg var interesseret i at kende mere til bestyrelsesarbejde og fordi jeg ønskede nogle nye kontakter i byen. Jeg er idealistisk indstillet generelt og havde før jeg blev frivillig støttet en række NGO'er økonomisk.

Under mit ophold gjorde jeg mig en række feltnoter²⁰⁾ for at få greb om organisationen (se feltnoter i bilag #). Jeg fik til opgave under opholdet, at udarbejde en undersøgelse blandt organisationens frivillige alene under vejledning af ES²¹⁾. Arbejdet med undersøgelsen vagte en interesse og udgjorde kimen for det efterfølgende arbejde med dette projekts problemstilling.

Jeg har valgt at inddrage denne teori i opgaven på baggrund af mine observationer blandt de aktive i praktikperioden og fordi jeg mener at hans begreber om emergens og rum (se teoriafsnittet s. ##) er relevante i forbindelse med en analyse af forandringerne i AIDA. Der er dog store forskelle mellem det frivillige organisationsmiljø som jeg analyserer og de konkurrenceprægede virksomhedsmiljø som Hinz' empiriske observationer har foregået i. Yderligere skal det understreges at incitamentstrukturen i en virksomhed og en organisation som AIDA er vidt forskellige, førstnævnte opererer med aflønning og personalegoder, sidstnævnte baserer sig på lyst til handling, idealisme, medfølelse og empati, “jeg vil gøre verden til et bedre sted”.

På trods af disse forskelle mener jeg, at begreberne emergens og rum samt teorien om arbejdslederen i situationer med hhv. høj og lav emergens er anvendelige.

Jeg vil i dette afsnit vurdere den anvendte empiris pålidelighed og gyldighed ud fra definitioner som refereret i Bryman (2004:273). Jeg har fundet førnævente forfatteres fire vurderingskriterier (credibility, trqansferability, dependability og confirmability) anvendelige i forhold til nærværende projekt hvorfor disse er medtaget.

Det er anerkendt at fuldstændig objektivitet ikke er mulig for forskeren, som det påpeges af Guba og Lincoln (1985), men at man som forsker skal bestræbe sig på ikke at lade egne værdier og holdninger påvirke undersøgelsen.

Ifølge Ib Andersen er der en række problemer med at interviewe folk i ledende stillinger (Andersen, 2002:215). Jeg har taget en række forholdsregler under mit interview med Erik Sørensen, chef for udvikling af aktivismen. Her følger de væsentligste forholdsregler: 1) Jeg sørgede for inden interviewet at have sat mig grundigt ind i forholdene i Amnesty og på sekretariatet. 2) Jeg gennemlæste før interviewet det meste af det som var blevet sendt ud til de aktive i det seneste år. 3) Jeg bestemte mig for at interviewet kun måtte vare 40 minutter så jeg bedre kunne retfærdiggøre at jeg styrede tiden og dermed beholde initiativet (som beskrevet i Andersen, 2002:233). 4) Jeg fulgte de øvrige at Andersens råd og undlod blandt andet at indlede med ”opvarmende” spørgsmål.

Transkriberingen i bilag 2 er holdt på et middelniveau af resursemæssige og tidsmæssige grunde. Der er ikke markeret afbrydelser (overlap) i tale.

Interviewet med Nora R. Kafani (bilag 5), redaktør på det internet blad AktivNyt 16 Sider og ansat i kommunikationsafdelingen blev foretaget uden bånd af den grund at det fudsprang af en kollegial snak om det interne blad AktivNyt 16 Sider (#1, 2008). Referatet fra dette interview er derfor ikke rådata, men allerede fortolket gennem min referering. Dette begrænser i nogen grad dets anvendelse i analysen, og jeg vil derfor kun anvende det sekundært.

De to kvalitative interview blev udført i marts måned hvor jeg havde mulighed for at udspørge medarbejderne ud fra min problemstilling ²²⁾. Denne data har jeg valgt at inddrage som som empiri under de forudsætninger som fremgår af dette afsnit.

Interviewet med ES er foretaget i forbindelse med praktikrapporten som blev udarbejdet under og efter undertegnedes praktikophold i AIDA. Dette var kort før at dette projekt blev sat i verden og det betyder at de spørgsmål der blev stillet ikke blev stillet ud fra dette projekts problemstilling. Imidlertid lå praktirapportens problemstilling²³⁾ tæt på dette projekts og dette vurderes derfor ikke at have nogle konsekvenser.

Endvidere har jeg og informanten lært hinanden at kende under mit praktikophold hvor ES var min praktikvejleder. Dette har sandsynligvis påvirket min kritiske stillingtagen under interviewet hvilket der også er spor efter i transskriberingen (bilag 1:l##). Jeg bestræbte mig under interviewet på at være bevidst omkring ordvalg og formuleringer ##uddyb.

Samlet set vurderer jeg at objektiviteten trods de ovennævnte forhold ikke er svækket i betydelig grad (Bryman 2004:276)

Dette punkt omhandler i hvilken grad undersøgelsens resultater kan generaliseres. Det er et generelt prolem under anvendelsen af kvalitativ metode der ofte beskæftiger sig med studie af tilfælde (casestudie) og små udsnit af populationern. Da jeg i dette projekt arejder ud fra studiet af ét tilfælde af brug af projektorganiseringsmetoder (og forhold der knytter sig til dette) er det nærliggende at antage, at mine konklusioner alene knytter sig til AIDA. Imidlertid er mit sigte i afsnittet # (om projektorganisation) generelt at anskueliggøre at min undren og de valgte problemstillinger er overførbare til andre lignende organisationer der har interne frivillige interessenter.

Jeg afgrænser mig i dette projekt fra at beskæftige mig med andre områder inden for projektledelse end dem som angår kommunikation med og forholdet til interessenter.

Endvidere holder jeg gennem hele projektet et fokus på de organisatoriske problemstillinger, og jeg afgrænser mig af fokusmæssige årsager fra at analysere de rent økonomiske dispositioner, der knytter sig disse problemstillinger.

Jeg har som anført i indledningen valgt, at udarbejde dette projekt som et casestudie²⁴⁾, men grundet de formelle krav fastsat i opdraget til dette projekt (Manual til bachelorprojekt, 2008:10##) ser jeg mig nødsaget til at begrænse mig til kun at beskæftige mig med AIDA og de interne interessenter. Jeg vil derfor ikke komme ind på andre interessante problematikker fx vedrørende kultur, aflønning, pengeindsamling eller hvervning.

Ifølge Jensen medførte de økonomiske kriser i 1970'erne og 1980'erne til besparelsestiltag der betød at den gamle tryghed med sikkerhed i ansættelsen og forfremmelse efter anciennitet, måtte opgives (2006:300). Der bliver sat spørgsmålstegn ved om den nuværende ledelse er den mest økonomiske ledelse. Jensen beskriver, at dette fører til en forandring i organisationsformerne hvor ansvar, risiko og udviklingsansvaret decentraliseres og hermed gøres medarbejdere til ledere, selvledere, mellemledere (ibid:301). Dette fører til indarbejdning af organisationen i individdet så dette ikke behøves at blive kontrolleret, men udøver selvkontrol (ibid:301) ##udbygges

Ifølge Deleuze²⁵⁾ indebar disciplinsamfundet at mennesker var masse (nummer) og individer (underskrift). Ifølge ham gør proces og permanent modulering noget ved mennesker og det betyder at kontrolsamfundets mennesker er ” […] omkringvandrendende banker, data, prøver, forretninger – de er ikke udelelige (individer), men dividider: ciffre og modulationer. Cirkulerende og surfende” (Jensen, 2006:298, min fremhævning).

Diagrammet for kontrolsamfundet er ifølge Deleuze den elektroniske, differentierede overvågning (Jensen 2006:297). Også Foucault er ifølge Jensen inde på dette i sine beskrivelser af de totaliserende og individualiserende teknologier, ” […] der skaber, griber om, former og disciplinerer legeme og subjekt.” (ibid). Underskriften er det individualiserende og nummeret – CPR-nummeret, fangenummeret – er det totaliserende (ibid). Cifret er ifølge Deleuze det differentierede; som kode kan det give adgang til nogle og ikke til andre (ibid).

Målings- og evalueringseksplosionen fører til permanent vurdering af niveauer, til permanent sanktionering […] til en permanent kommunikation. (ibid)

Det er ikke længere nok at udføre sit arbejde, man skal også afgive tegn på dette arbejde, så det kan evalueres og belønnes (Jensen 2006:297).

Projektsamfundet er en samfundsdiagnose, et perspektiv, som er skrevet af ph.D Anders Fogh Jensen. En samfundsdiagnose er ét perspektiv ud af flere andre på hvordan samfundet er sammensat og fungerer. Samfundsdiagnosen giver også et indtryk af hvad der får det hele til at hænge sammen, altså hvilke træk som er typiske blandt et hav af forskellige elementer og strukturer.

Jensens afhandling kan bidrage med et overblik over overgang og samspil mellem disciplinærorganisation og projektorganisation (2007). Formålet med afhandlingen var at skrive et bud på det postdisciplinære samfunds logik, altså et ”surveiller et punir” for det postdisciplinære samfund (Jensen 2007:14-15).

Jensen opererer på tre plan i sin afhandling: individplan, organisationelt plan (virksomhed) og samfundsplan. Jeg vil i nærværende opgave benytte indsigter fra alle tre analyseniveauer i afhandlingen.

”Projektsystemet fungerer på mange måder som et marked, hvor individer indgår forbindelser.” (Jensen, 2007:281)

I projektsamfundet er friheden en forudsætning. “det postdisciplinære er noget andet end skjult eller selvforvaltet disciplin.” (ibid:16)

##afsnittet udbygges

skrives snart.

Målet med intern kommunikation er at identificere, skabe og vedligeholde gensidigt gode relationer mellem organisationen og de medarbejdere og frivillige, af hvis indsats dens succes afhænger. (tilvirkning fra Hansens (##) oversættelse fra Cutlip, Center og Broom (1994))

Intern kommunikation skaber og opretholder engagement blandt interne interessenter og gør det lettere at komme igennem forandringsprocesser. (Hansen ##:272)

Organisationer har i de sidste årtier arbejdet hårdt for at udnytte den effekt, som mål har på den menneskelige adfærd. (Grenness ##:63) Grenness, C. E. ##. Kommunikation i organisationer. ##

Kommunikation er hjertet i en organisation: Det er nøglen til organisationel succes. Foreman

Effektiv kommunikation kræver en forståelse af medarbejderernes bekov på alle niveauer i organisationen. (Foreman, 1997)

[…] the empasis of communication should be on understanding the relationships inside the organisation rather than managing the company newsletter. (Foreman 1997:21)

Kommunikation anskues nu som alles rolle i en organisation ibid

Ifølge Foreman er det at kommunikere effektivt den vigtigste aktivitet for ledelsen i en virksomhed (1997:20).

Interpersonel kommunikation er essencen af en organisation for di den sakber strukturer der påvirker hvad der bliver sagt og gjort af hvem. (Weick 1987 I Scoles, E. (1997). Gower handbook of internal communication. ##

Ifølge Foreman er behovet for kommunikation i fleksible organisationer en udfordring fordi kommunikation foregår horisontalt på tværs af organisationen og fordi personlige kontakter er basis for tillid og samarbejde. (Foreman 1997:19)

Ifølge Foreman er medarbejdernes mulighed for færdiggøre arbejdet er i højere og højere grad afhængigt af kvaliteten af kommunikationen der deles i nye interne netværk mellem grupper eller enkelte medarbejdere. (Foreman 1997:19)

Primært ud fra? Sekundært ud fra Hinz.

100508 teoriafsnit–forandringsledelse

Jeg vil i dette afsnit præsentere dele af en forandringsledelsesteori udarbejdet af Ole Hinz i 2006 med fokus på arbejdslederens rolle ved implementering af ledelseinitierede forandringsprojekter (Hinz, 2006:223). Hinz beskriver indledningsvis at der i virksomheder i dag er en masse forandringsprojekter som udfylder arbejdsledernes tid, men at mange af disse projekter ikke lykkes særlig godt (Hinz, 2006:224).

Hinz opererer med to centrale begreber; emergens og rum. Emergens omhandler spændvidden i forandringer mellem mekanisk låsthed og forudsigelighed til uforudsigelighed (Hinz, 2006:227). “I forandringsprojektets implementeringsfase viser lille emergens sig som aktørens viden om konsekvenserne af en given handling.” (ibid). Der er her tale om en situation hvor kendte lovmæssigheder forudses at virke, og hvor effektiv organisatorisk læring har fundet sted og viden derfor er til stede. Stor emergens viser sig ved at aktøren ikke kender konsekvenserne af sine påtænkte handlinger. Emergens skal ifølge Hinz udelukkende anskues som den emergens den enkelte aktør oplever i en given situation (Hinz, 2006:227).

Det andet grundlæggende begreb omhandler “det rum, som en aktør oplever at han har til rådighed eller kan tiltage sig i forbindelse med udførelsen af en forandringsopgave.” (Hinz, 2006:227). Ifølge Hinz' resultater har dette spillerum eller manøvrerum, som lederen oplever at have til rådighed stor betydning som betingelse for vellykket implementering af forandring (ibid).

Kravene til ledere i den emergente situation er til dels andre end til ledere i den lavt emergente situation. (Hinz, 2006:239)

Den lavt emergente situation karakteriseres af Hinz på følgende måde: “I denne situationstype ligger tidens fokus på kompetencer: hvad kan folk?”(Hinz, 2006:242). I denne situation er det også vigtigt for lederen at forstå medarbejderens ønsker og forhåbninger (ibid). Mellemlederen bør ifølge Hinz også undersøge hvad medarbejderne tør og vil (ibid).

Denne teori er nyskabende efter eget udsagn hvad angår tilgangen til ledelse i højemergente situationer samt betydningen af emergens og rum for arbejdsledere (ledere på lavere lederniveauer) under implementation af forandring (Hinz, 2006:223-224,243). Hinz beskriver selv sit arbejde som et værktøj til ledere til refleksion (Hinz, 2006:245) samt at de nøglepersoner som udvælges til at forestå implementeringen vælges på baggrund af overensstemmelse mellem emergensniveau i forandringsprojektet og førnævntes oplevelsesverdener (ibid).

Jeg vil i dette teoriafsnit præsenterer filosoffen G. Batesons (1972) distinktion mellem førsteordens- og andenordensforandring og Richard Dafts teori om forandringsdimensioner. Førsteordensforandringer er mindre tillæggene ændringer som ethvert levende system må praktisere for at kunne undgå mere fundamentale andenordensforandringer. Et eksempel på førsteordensforandringer ifølge Cheney et al. er de små justeringer med rattet man er nød til at foretage på en snoet landevej for at undgå at ende op i grøften med ødelagt bil og mulige personskader (andenordensforandringer) (2004:323). Andenordensforandringer er en radikal ændring som sker når en enhed forandres til noget fundamentalt andet fra hvad det var (ibid).

Foruden Batesons to forandringsdimensioner som vedrører omfang har jeg valgt også at indføre Richard Dafts typeopdeling af organisationelle forandringer som følger (1989):

1. teknologi, eller brug af nyt udstyr eller informationsbehandlingsudstyr
2. administration, inklusiv organisationsstruktur, politikker, arbejdsmetode og kontrolsystemer
3. produkter og services eller udvikling og ændring af ting organisationen tilbyder til kunder, klienter eller interessenter
4. menneskelige resurser eller medlemmerne af organisation og hvordan de organiseres
5. image²⁶⁾

Crane og Liversey (2003:39) præsenterer et interessant interessentperspektiv og en dialogmodel på baseret på public relations-teori fra Grunig (#) og kommunikationsteori fra Cheney & Christensen (#). De lægger vægt på relationerne mellem virksomheder²⁷⁾ og deres interessenter. Virksomhederne beskrives af forfatterne som værende kommer under pres for at informere i højere grad til deres interessenter og vise at de lytter til deres interessenter, herunder også kritikkerne.

Organisationer både af profitskabende karakter og NGO-er er begyndt at åbne op for informationer om arbejdsgange og interne forhold og mange udgiver eksempelvis grønne og eller etiske regnskaber²⁸⁾ i forsøget på at opfylde krav fra interessenterne (ibid). Denne trend har stor betydning for organisationernes metoder og ansvar og ifølge forfatterne er interressentkommunikation på tidspunktet for artiklens publicering endnu ikke særlig godt undersøgt (ibid).

De to forfattere pointerer, at inden for et interessentperspektiv er det relevant at analysere hvilke behov interessenterne har og, hvis der er forskellige interessentgrupper, hvordan kommunikationen kan koordineres på tværs af disse grupper. Dette behov forstærkes, hvis hovedparten af kommunikationen er envejskommunikation (Crane & Liversey, 2003:46).

Det kendetegnende for interessentgrupper at disse ikke nødvendigvis er homogene og at det at gå i indvolverende og interaktiv dialog med dem kan have væsentlige fordele såvel som risici (ibid, s. 40).

De fremhæver specifikt to måder en interressentdialog indarbejdet på:

• enten på instrumental og overfladisk indarbejdet vis, og deraf resultere i kynisme, mistillid med negative effekter for organisationens image, eller
• hvis ærligt og gennemførligt indarbejdet, så kan den føre til kakofoni, dårlig harmoni og modsigelser, og derved resultere i stilstand og fragmentering inden for selve organisationen.

[…] stakeholder relationships must […] be understood as a complex interplay of shifting, ambiguous and contested relationships between and within diverse organisations. (ibid)

Forfatterne arbejder med en differentieret netværksmodel over interessentforhold, hvor der opdeles i direkte og indirekte interessenter, samt hvor de enkelte interessentgrupper også kan være forskellige internt og indeholde flere forskellige interesser.

analyseteser: ang. envejsk. Under mit ophold på SEK har jeg op til undersøgelsen undersøgt hvordan kommunikationen med (og informationen af) de aktive forløber. Der er en udstrakt informering af de aktive op til en AP eller et internt møde (årsmøde, seminar, el. lign.) og brug af kommunikation ifm. undervisning før en AP samt efter ifm. evalueringer. Det er derfor min tese, at hovedparten af kontakten mellem SEK og de aktive er envejs, enten den ene eller anden vej.

En forandringsproces i en organisation kan oftest opdeles i følgende fire faser‭ (‬Cheney,‭ ‬m.fl.,‭ ‬2004‭)‬:

1. føle behovet for forandring.
2. udarbejdelse af en plan for forandring‭ (‬inklusiv kommunikationsstartegi for kommunikation om forandringerne‭)‬.
3. indarbejdelse af den nye handlemåde/indarbejdelse af forandringen.
4. rutinegørelse af den nye handlemåde‭ (‬konsolideringsfase‭)

Såfremt at organisationen er demokratisk eller græsrodsagtig i sin opbygning bør disse mål og denne strategi sikres så bred en opbakning i organisationen som muligt inden man går videre i forandringsprocessen.

I den tredje og fjerde fase er der kontinuerlig afstemning af forventninger og det som så‭ ”‬godt ud på papir‭” indarbejdes ofte i praksis herunder i de daglige rutiner,‭ ‬arbejdsfordelinger,‭ ‬vaner og tænkemåde.

‭”‬Medarbejderne skal dele deres erfaringer med hinanden både forinde,‭ ‬under og efter en forandringsproces.‭” (‬Hildebrandt‭ & ‬Brandi,‭ ‬2005:203‭)‬.

Dette betyder at der i planlægningen af forandring bør indgå elementer som fx diskussionsfora, seminarer, workshops eller lign. hvor medarbejderne eller andre interne interessenter i en org. kan få mulighed for at kommunikere (både med hinanden og med ledelsen) ‭Vi bruger i høj grad sproget til at skabe forandringer‭ (‬Askehave‭ & ‬Zethsen I Hildebrandt‭ & ‬Brandi,‭ ‬2005:87‭)‬.‭ ‬Forandringssprog indebærer,‭ ‬at der skabes en forståelse hos de frivillige for alt det nye,‭ ‬der sker.‭ ‬Det er ikke lige meget hvordan man kommunikerer i forbindelse med en forandringsproces‭ (‬Askehave‭ & ‬Zethsen I Hildebrandt‭ & ‬Brandi,‭ ‬2005:87‭)‬.‭ Det er simpelthen ikke muligt at arbejde med forandringer uden at have et forandringssprog (Hildebrandt‭ & ‬Brandi,‭ ‬2005:86).

”‬Der skal i enhver forandringsproces skabes sammenhæng mellem forandring og læring.‭” (‬Hildebrandt‭ & ‬Brandi,‭ ‬2005:85‭)‬.

I forandringsprocesser indgår ofte elementet læring i form af at lære at gøre noget på en anderledes måde, eller tænke på en anden måde når man gør “det man plejer”. Ifølge Hildebrandt og Brandi er det vigtigt, at arbejdet med forandringer aldrig bliver et mekanisk anliggende, hvor man ser forandring som noget man kan beslutte og planlægge og gennemføre (Hildebrandt‭ & ‬Brandi,‭ ‬2005:85).

A key issue for managers in leading … changes is how to communicate and get commitment from staff. (Zorn og Cheney, 2000:516)

Ifølge Zorn og Cheney argumenteres der ofte for forandringer med følgende argument: “Organisationers omgivelser er i hastig og uforudsigelig forandring pga. globalisering af markedet, øget konkurrence, teknisk udvikling samt øgede krav fra kunder.” (ibid, egen oversættelse)

Den typiske reaktion på disse forandringer er at indstille organisationen til håndtering af forandring ved at blive en fleksibel organisation. Forfatterne argumenterer for at disse argumenter er en del af en større diskurs om forandring indenfor hvilken der er sket en diskursiv lukning (ibid:517) som medfører en selvfølgelig tilgang til forandring som bliver ”[…] et slogan der forhindrer debat og dets egen undersøgelse.” (ibid)

Zorn og Cheney antagelserne om forandring ”…] bruges ofte som referencepunkter for en bred vifte af ledelseshandlinger.” (ibid:518) og som en løsning på efterspørgslen efter mere og bedre arbejde.

Forfatterne fremfører under deres kritiske analysedel, at arbejdere inden for et system med planlagt og interaktiv kontrol (eng. concertive control) identificerer sig med organisationen og som et resultat af dette accepterer de beslutningspræmisser der antages at være i organisationens og derved også i deres egen bedste interesse (ibid:547).

Jeg har valgt at inddrage Bordewijk og van Kamms pointer om mønstre i medieret kommunikation (1986) fordi jeg finder dem nyttige til analytisk at skelne mellem forskellige informationssystemers opbygning.

Ifølge forfatterne er der behov for en klassifikation af tele-informationsservices²⁹⁾ for at kunne afklare deres sociale rolle. De definerer fire mønstre for informationstrafik som jeg vil preæserntere nedenfor³⁰⁾.

Lige fordeling er defineret ved udsendelse af information af et informationsservicecenter (ISC) kontrolleret programmatisk af centret selv.

Samtale er defineret ved udsendelse af information af informationsforbruger(e) under programmatisk kontrol af forbrugerne selv.

Konsultation af information af en informationsudbyder under programmatisk kontrol af en informationsforbruger.

Registrering er defineret ved udsendelse af information af en informationsforbruger under programmatisk kontrol af et ISC.

Bordewijk og van Kamm understreger at de fire mønstre skal opfattes abstrakt og at mange informationstjenester i dag ofte følger mere end et af de fire mønstre på samme tid eller i rækkefølge.

AIDA er som nævnt i indledningen en stor interesseorganisation. Den er i dag en mellemting mellem en organisation baseret på græsrodsaktivisme og professionelt lobbyarbejde ³¹⁾.

Organisationen er opbygget af et sekretariat med kontorer i København, Odense og Århus, en Hovedbestyrelse (HB) som er valgt af medlemmer og frivillige på landsmødet, samt ca. 40 lokalforeninger og 40 amnestygrupper bestående af frivillige (bilag 1:l318), et stort mailbaseret netværk af frivillige der afsender skriv for liv³²⁾ og et stort SMS-baseret netværk der underskriver aktioner elektronisk³³⁾.

De tidligste strategiplaner som jeg har fået adgang til (i strategiplanen for 1997-2000:5) opstiller en række strategimål, på baggrund af Ljubljana Action Plan³⁴⁾, hvor følgende to er særligt relevante:

”(1)AIda skal øge sine medlemsbaserede aktiviteter for menneskerettighederne.

AIda skal derfor mobilisere en aktiv medlemsskare som bidrag til den verdensomspændende folkelige organisation. Medlemmerne skal som forudsætning herfor tilbydes relevante og aktuelle handlemuligheder (jvfr. ICM Beslutning 1, pkt. 6), og der skal tilvejebringes en bred vifte af aktionsmuligheder ICM Beslutning 1, pkt. 7)”

”(5) AIDA skal styrke sin indsats yderligere ved at blive en mere målrettet, effektiv og internt integreret organisationer – herunder skal AIDA anvende informationsteknologien optimalt i alle aspekter af sit arbejde.” (Strategiplan 1997-2000:5)

AIDAs mission er:

[…] at foretage efterforskning og en aktiv indsats rettet mod at forebygge og gøre en ende på alvorlige krænkelser af retten til fysisk og psykisk integritet, retten til menings- og ytringsfrihed samt retten til frihed for diskrimination. (Strategiplan 2004-2010:3).

Vejen til opfyldelse af missionen er beskrevet nærmere i handlingsplanen for 2008. Her fremgår det blandt andet at Digital kommunikation via Internettet, e-mail, e-nyhedsbreve, podcasts, etc. er de senere år blevet et stadig vigtigere redskab for Amnesty til at nå ud til – og føre dialog med – medlemmer, aktive og andre målgrupper. (Handlingsplan 2008:3). AIDA planlægger derfor i øjeblikket (bilag # feltnoter) at udvikle et nyt website med tæt integration til deres nye relationsdatabase (ibid, Handlingsplan 2008:3). Dette sker for at styrke AIDAs synlighed, gennemslagskraft og troværdighed samt evne til at mobilisere³⁵⁾ nye frivillige, fastholde medlemmer samt tiltrække nye medlemmer (Handlingsplan 2008:3).

##afsnit om at AIDA

De aktives indsats har altid været en central del af Amnestys arbejde og identitet. Derfor er det afgørende at sikre en velfungerende kommunikation mellem aktive/potentielle aktive og dansk afdeling. (Handlingsplan 2008:22) Aktivismen beskrives som en integreret del af planlægningen i AIDA og den skal have størst mulig gennemslagskraft i forhold til de MS-mål som er vedtaget på nationalt og internationalt niveau (Handlingsplan 2008:26). AIDA har i 2007 (Handlingsplan 2007) og 2008 (Handlingsplan 2008:3,20-25) haft et fokus på udvikling af aktivismen.

Arbejdet i AIDA er struktureret gennem seksårige strategiplaner og etårige handlingsplaner. Strategi- og handlingsplaner udarbejdes gennem interaktion mellem HB og lederne af alle afdelinger på SEK³⁶⁾. Handlingsplanen distribueres kun til medarbejdere og praktikanter³⁷⁾ på SEK.

Jeg vil i dette afsnit analysere to centrale tekster som AIDA har produceret hhv. i februar/marts 2006 og i september 2007. Jeg vil analysere begge tekster gennem meningskondeksering og holde deres pointer op imod handlingsplaner, strategiplaner og resultatet fra mit interview med ES.

Baggrund: Denne tekst er udsendt sammen med en af de månedlige aktivforsendelser efter årsskiftet 2006 der sendes til alle amnestygrupper og lokalforeninger. I perioden efter dette dokuments udsendelse har der været et temanummer i AktivNyt (#6 2006) i august om projekt EA og et aktivseminar med samme tema i september samme år.

Overordnet er teksten inddelt i syv afsnit hvor forandringerne i kommunikationen fra SEK til modtagerne forklares og begrundes. I teksten præsenteres skiftet fra aktivitetsforsendelser til AP:

Aktivforsendelsen vil fremover hedde aktivitetspakken. For at de aktiviteter I som aktive er med til at gennemføre skal have den største mulige gennemslagskraft, vil aktivitetspakkerne fremover blive sendt ud til alle, youth grupper inklusive. (Kære aktive i Amnesty)

Her forklares for de frivillige at de fremover vil være i samme målgruppe som de helt unge frivillige ude på gymnasierne. Der henvises til gennemslagskraft som belæg for dette, men hvad menes egentlig med gennemslagskraft? I AktivNyt fra august 2006 (#6) fremtræder ordet således: ”En fælles indsats på samme tid vil give arbejdet en langt større gennemslagskraft:”. Herpå følger tre punkter, hvor et af dem lyder ”Det vil være meget lettere at måle, om indsatsen rent faktisk har en virkning, og om det virkelig er lykkedes at få sat det aktuelle emne på dagsordenen.”. Gennemslagskraft betyder altså behovet for samlet og koordineret at nå ud med budskabet til målgruppen som primært er journalister i den lokale presse (Handlingsplan 2008:##). Endvidere handler gennemslagskraft om synlighed: ”Arrangementer bliver langt mere synlige hvis de foregår over hele landet […] ” (Kære aktive i Amnesty).

Jeg forstår at betydningen af gennemslagskraft er et centralt led i målet om at gennemføre effektive aktiviteter. Målingen af denne gennemslagskraft foregår i øvrigt gennem den daglige medieovervågning. ”AIDAs budskaber og rapporter har generelt haft stor gennemslagskraft i medierne, hvilket kan måles direkte på medieovervågningen fra Infomedia.” (årsrapport 2006:25)

Et andet afsnit i brevet er følgende: ”Internettet er en god måde at kommunikere nemt og hurtigt på derfor vil Amnesty efter sommerferien primært kontakte dig via mail.” (Kære aktive i Amnesty).

Jeg forstår dette afsnit som liggende i direkte forlængelse af forbedringsforslaget om bedre anvendelse af nye teknologisk muligheder (AktivNyt #6 2006:3). Dette ligger i direkte forlængelse af de strategiske mål der blev defineret ti år tidligere:

”- De individuelle aktionsformer skal opprioriteres – herunder brug af relevante former for informationsteknologi – i bestræbelserne på at tiltrække flere aktive medlemmer.” (Strategiplan 1997-2000:6)

På trods## af disse hensigter om via elektronisk medier at kommunikere billige, hurtigere og til nye målgrupper (AktivNyt #6 2006:3).

Måden forsendelserne udsendes på ændres endvidere, det fremgår at ”Aktivitetspakkerne vil ikke blive sendt ud på en fast dato, men så det passer med de aktiviteter der skal udføres.” (Kære aktive i Amnesty).

Her er det klart, at der i traditionel afsender til modtager-forstand for fremtiden bliver taget hensyn til afsenderen, men hvorfor denne ændring? Min forståelse af dette udspringer af følgende: ”Det centrale i den nye aktivisme er at sikre, at det lokale arbejde planlægges og gennemføres i direkte forlængelse af de internationale strategimål og heraf følgende kampagner.” (Referat fra hovedbestyrelsesmøde 17.marts 2007)

1. Gennem projekterne muliggøres en slags kraftomvenden af de frivilliges kræfter udenfor systemet, ind i systemet. Dette muliggøres delvist af kontroldispositivet og “sælges” til de aktive gennem henvisning til beslutningspræmisser fra managementlitteraturen om forandringsledelse samt strategisk kommunikation.
2. Det er min arbejdstese, at organisationen bliver et amalgam af den disciplinære- og den projektære styringsmetode, på samme tid som samfundet overgår til at blive en blanding af disciplinære og postdisciplinære styringsformer (Jensen 2007:).

På det menneskelige plan er der sket en udvikling som hos Jensen beskrives således: ”Mennesket er altid mere og andet end det, det bliver gjort til at af systemet, fordi det har projekter” (Jensen, 2007:280). I forhold til AIDA og udvikling af aktivismen er det nærliggende at opfatte ændringerne i systemet som en omfavnelse og registrering af de aktives projekter.

Formålet med denne systemiske tilpasning til mennesket er artikuleret som effektivitet og behov for rapportering samt registrering af aktivitet (Handlingsplan, 2008). Årsagen til dette udvikling er ifølge ES ”[…] hvis du ser på hvordan det som det danske samfund har udviklet sig så bevæger samfundet sig væk fra det man traditionelt kalder græsrodsaktivisme hvor man sidder i små grupper og selv opfinder hvad man vil lave[…]” (bilag 1:l80) og dette fordrer at gruppestrukturen i AIDA overflødiggøres eftersom at individet med Jensens ord er ”[…] svæver frit […]” (Jensen, 2007:10). Her indsniger sig imidlertid et paradoks: Mennesket (her eksemplificeret med de aktive) har værdi idet at de er mere end systemet (i kraft af projekterne), men nu forsøges disse indlemmet og registreret, hvilket kan ses som en tilbagevenden til de disciplinære styresystem, faciliteret af projektorganiseringsformen.

Det at projektsystemet fungerer som et marked gør at de effektivt kan håndtere (hurtige) konneksioner og dekonneksioner (hvad der under disciplinsystemet ville have været at betragte som illoyalitet) på en måde så systemet ikke overbebyrdes eller falder fra hinanden.

Projektmetoden fremstilles i Amnesty dansk afdelings strategiplan³⁸⁾ på følgende måde:

Anvende projektmetoden til at engagere medlemmerne i menneskerettighedsarbejde i afgrænsede tidsrum og med veldefinerede arbejdsopgaver.

Dette afspejler også ES-s holdning til PSM: mulighed for at understøtte den individualiseringstendens som er herskende blandt den yngre del af befolkningen (IN med ES). Han fortæller i øvrigt at de i Amnesty er inde i en “professionaliseringsfase” (ibid). Det er min tese at denne fase understøttes af PSM, som tildels sikrer ejerskab, involvering, tidsafgrænsning og refleksion.

Jeg har identificeret følgende to overordnede typer projekter under mit praktikophold i organisationen:

• kampagneprojekter
  • OL i Kina (2 praktikanter er midlertidige projekt”ansatte”)
• forandringsprojekter
  • Aktivismeudviklingsprojekt (herunder ?AktivService?)
  • projekt Effektiv Aktivisme (EA)
  • infrastrukturprojekter (herunder projekt “opgradering af database”)

##omskriv/udvid

Der tales om projektmetoden som om at det er noget der er tilvalgt, men set udfra mit perspektiv om projektsamfundet er det snarere er en overordnet dispositivistisk nødvendighed som er i spil og forandrer hele måden der tænkes organisering og forandring på i organisationen. Sagt på en anden måde ses dette som den en nødvendighed i ledelsen som løsning på org. problemer (herunder problemet med kontinuerlig forandring). Tese: PSM har ?muliggjort? og faciliteret en langsom professionalisering og ændring i “hvordan aktiviteter tænkes” og gennem evaluering indirekte fået de frivillige til at være refleksive mht. deres aktivitet og hjælpe derved med at forankre projektmetoden og en fælles koordinering.

Det er vigtigt at skelne mellem projekt og opgave ifm. ansættelsesforhold og måden aktiviteter koordineres i en org. I sin analyse af managementlitteratur skelner Anders F. Jensen mellem personer i fastansættelse som udfører forskellige opgaver (kaldet projekter) og de personer, som udelukkende er projektansatte i forbindelse med et givent projekt (Jensen, 2007:106).

Hans pointe er at sidstnævnte medfører “en helt anden logik mellem mennesker, baseret på konneksioner og dekonneksioner …” (ibid) Virksomheder der under begrebet projektledelse løser opgaver er set i lyset fra PS blot en mere eller mindre disciplinær opgavestyring. Det er en hybrid mellem mellem to styresystemer; det disciplinære og det projektære. Organisationer som benytter sig af projektledede midlertidige medarbejdere (ofte konsulenter eller studerende) forsøger at drage fordele ved at få stillet fleksibel, billig og evt. gratis arbejdskraft til rådighed mod at dele erfaringer og viden oplagret i organisationen (kanaliseret gennem en fastansat leder eller koordinator).

Tese: Imidlertid kan der opstå problemer på andre områder: manglende besættelse af udbudte projektarbejdspladser, øgede udgifter til oplæring, tab af læring, ringe vidensdeling de projektansatte og andre ansatte imellem.

##udbyg.

• Strategien bag denne måde at koordinere medarbejdere er ofte: vi får mere gjort for de samme penge. Der tabes ikke kontrol med arbejdet i projektet, da det ofte (projekt)ledes af en fastansat (som der kan sanktioneres overfor). Dette kræver dog at de fastansatte har de nødvendige kompetencer til ledelse af projekter, hvorfor AIDA også tilbyder kurser i projektledelse (Handlingsplan 2008:70).
• skyggesider af denne metode ignoreres
• forudsætter en række kompetencer (elektronisk tekstbehandling, elektronisk koordination, evnen til at om omstille sig og aflære tidligere rutiner og vaner)
• muliggør effektivitet (blandt andet gennem øget mulighed for centralisering, systematisk overvågning og monitorering³⁹⁾, evaluering og opfølgning)
  • evt. muliggør synlig effektivitet (synligheden består i øget dokumentation af aktivitet overfor interessenterne⁴⁰⁾)
• muliggør udvikling fra projekt til projekt (dette søges både på projektorganiseringsniveau og på individniveau, blandt andet gennem uddannelse⁴¹⁾, skriftlige materialer og øget refleksivitet ⁴²⁾.
• muliggør hurtig til og afkobling (tilmelding) ved aktiviteter og skaber derved muligheden for opretholdelsen af en dynamisk organisation ⁴³⁾
• muliggør fleksibilitet, central “styring”⁴⁴⁾. Denne centrale styring opretholdes også overfor de frivillige gennem tilsidesætning af penge til støtte af aktiviteter lokalt der ligger inden for de prioriterede mål: ”[…] vi har oprettet en pulje med 300.000 kr som man som aktive kan søge til lokale aktiviteter der ligger inden for målene […]” (bilag 2:l523)

• muliggør projektgrupper på sekretariatet (afgrænset samarbejde på tværs, specielt i forbindelse med kampagner)
  • tese: før var de blot eksperter i hver sit rum

udfordringer

• nødvendiggør koordinering af intern kommunikation⁴⁵⁾
  • i forbindelse med skift → øget centralisering (denne forandring kræver særskilt kommunikativ behandling internt idet at mange af de (ældre) frivillige stadig holder fast i det gamle (og trygge). Dette beskrives af Hildebrandt‭ & ‬Brandi som en tilbøjelighed hos nogle til at “blive i fortiden” (2005:86).)

ES forklarede under interviewet at ”[…] det man kan konstatere er, at man shopper rundt i Danmark sådan at man er tre måneder i mellemfolkeligt samvirke og så kommer man over til Amnesty og så er man fire måneder hos Amnesty og så shopper man tilbage igen.” (bilag 1:l104) De unge frivillige er altså i konstant bevægelse, i en tilstand af permanent modulering⁴⁶⁾ (Jensen, 2006:298), de surfer og agerer som var de flere steder på en gang og altid igang med delt opmærksomhed, i realiteten ”dividider” ( Jensen, 2006:298). Disciplinen sigtede på langsigtet kontrol (gruppestruktur og møder hvor loyalitet og fremmøde observeres) kontroldispositivets kontrol foregår på kort sigt; Konneksion, handling, dekonneksion (##hvilket stemmer godt overens med projektorganiseringsformen)

Deleuzes tanker vedrørende cifre og overvågning er særligt interessante i sammnehæng med udviklingen af aktivisme.

Monitorering er en løbende og systematisk dataindsamling angående specifikke indikatorer, som giver ledelsen et indblik i en indsats' fremdrift og resultater i forhold til opsatte mål og brug af resurser. (tilvirket efter Nygaard og Skårup, 2006:67)

Monitorering har karakter af en løbende selvevaluering af en indsats' umiddelbare mål og aktiviteter (Nygaard og Skårup, 2006:67). Den er derfor potentielt forskellig fra generel overvågning idet at der kun overvåges specifikke indikatorer og desuden ved fx at frigive resultaterne regelmæssigt således at gennemsigtighed sikres samt åbent at informere om hvilke informationer der indsamles og med hvad formål⁴⁷⁾. Ifølge forfatterne har monitorering den fordel, fremfor evaluering, at lederen med meget korte intervaller kan følge fremdriften af ens indsatser og dermed løbende justere kursen. (ibid:68).

Monitorering som ledelsesredskab er igennem de sidste 1-3 år blevet udbredt i AIDA.

Det nye CRM-system giver Amnesty bedre muligheder for at målrette og monitorere information til og fra den enkelte aktive. Kvantitet og kvalitet vil være mere målbart, da alle relevante kontakter til og fra den enkelte aktive vil være tilgængelig i samme system. (Handlingsplan 2008:22)

Dette nye system er imens dette skrives, maj 2008, netop ved at blive implementeret i organisationen⁴⁸⁾.

Under mit praktikophold fortalte Morten Jørgensen, at han for et halvt år siden begyndte at indsamle data på youthaktive for at have et bedre grundlag at kontakte dem på og for at få et overblik over udviklingen ⁴⁹⁾.

I de jobbeskrivelser der offentliggøres via hjemmesiden og i strategi- og handlingsplaner (Handlingsplan 2008:22, Strategiplan 2004-2010) er overvågning også et gennemgående tema og videre, at intentionen er ”Løbende at udvikle og integrere hele it-området, herunder hjemmeside, medlemsdatabase og intranet. ” (Strategiplan 2004-2010:11). Denne integration muliggør, men betyder ikke nødvendigvis, en praktisering af datamining ⁵⁰⁾ og sammenkøringer således, at den enkelte aktive kan følges for hvert museklik. I handlingsplanen fremgår et mål benævnt “Data-mining” hvorunder det anføres at der ved åres udgang skal være overblik over aktivismen og data anvendes til målretning af tilbud om aktiviteter, træning og undervisning. (Handlingsplan 2008:24)

Analyseafsnit -forandringsledelse I AIDA har man også gang i forandringsprojekter, og jeg koncentrere mig i nærværende opgave om dem som rettes mod de frivillige, med det formål at øge effektiviteten af de udførte aktiviteter og bedre koordinering af disse (Strategiplan 2004-10).

Jeg anskuer formændende i LF-erne som organisationens mellemledere i de frivillige rækker. Dette betyder, at jeg antager at der på trods af forskelle i incitament og motivation blandt arbejdslederne (LF-formænd) og medarbejderne (de frivillige) at betydningen af emergens og rum for vellykket implementering af forandring forbliver den ens.

Skiftet fra aktivforsendelser til AP kan opfattes som et skift fra en situation med høj emergens (de frivillige skulle selv sætte grænser for aktivitet uden egentlig kontrol ovenfra⁵¹⁾ og være kreative). Med udskiftningen af aktivforsendelserne med AP lægges der fra topledelsen op til øget central planlægning (udfoldelse af kreativitet samlet til SEK og på centrene) med det resultat at der udarbejdes og udsendes detaljerede vejledninger til hver enkel aktivitet i AP-erne(se bilag ##) som de aktive forventes at følge.

noter: Det er min påstand at der ved skiftet fra aktivforsendelser til AP også sker et skift i emergens, medens oplevelsen af rum forbliver på det samme niveau. Hvilket betydning har det at de på SEK eller i HB ikke har muylighed for at frasortere/afkoble/afskedige mellemledere (LF-formænd)?

De to organisationstyper som Amnesty i dag er en hybrid af:

græsrodsopbygget org.: kommunikation decentralt→ centralt, tidsafgrænsning på aktiviteter er ikke vigtigt, der evalueres ikke, man samarbejder (ofte i årevis) gennem med samme lille gruppe af frivillige på et fastbestemt geografisk sted, man føler ansvar overfor de andre i gruppen.

projektorganisation/kampagneorganisation: kommunikation centralt→ decentralt, tidsafgrænsning på aktiviteter er vigtigt, der evalueres efter hvert projekt, man samarbejder (ofte i afbrudte perioder, afhængig af lyst og tid) gennem med skiftende samarbejdspartnere, på forskellige geografisk steder. Man føler et ansvar overfor den centrale afdeling (sekretariatet, eller koordinatoren på projektet).

Disse to organiseringsmåder er i dag begge til stede i Amnesty. Af effektivitets-, moderniserings- og udviklingsårsager (Strategien for 2004-10) ønsker ledelsen at der så vidt muligt skabes en projektorganisation (##kilde).

(##tyndt)Der argumenteres blandt andet for behovet for koordinering (centralisering og samtidighed i aktiviteter) for at opnå gennemslagskraft i massemedierne (kilde ES eller feltnoter fra praktikophold).

##indledning.

I AktivNyt fra august 2006 er der en række artikler om projekt EA og her beskrives projektet som værende under opstart (AktivNyt #).

Det fokus som projektet ligger på aktivismen er på dette tidspunkt nyt for mange af de frivillige. De er ikke vant til forandringer (#påstand) og har de sidste 10 år fået den samme type materiale tilsendt – en såkaldt aktivforsendelse – som indeholdt skriv for liv, nyheder samt beskrivelser af krænkelser af MR som der kunne aktioneres mod lokalt. Temanummeret er Eriks værk han blev i 2006 chef for afdelingen Aktivitet og organisation⁵²⁾ som havde ansvaret for indholdet i AktivNyt og kontakten generelt til de frivillige.

I temanummeret beskrives de samme tre forbedringsforslag som senere findes i handlingsplanen (2007:#). Essensen af de tre forslag er: bedre koordinering fra SEK forandringer i aktivsystemet udnytte de teknologiske muligheder til at hverve flere frivillige samt regelmæssig måling og evaluering af de frivilliges aktiviteter.

Introduktionen af EA og AP medførte en række forskellige forandringer som jeg har fundet det nyttigt at klassificere udfra Dafts typeopdeling.

1) Teknologien. Der gøres nu i højere grad brug af mail og telefon opkald for at forsøge at få de frivillige til at tilmelde sig AP-er ⁵³⁾, tidligere anvendtes primært post, som medie og det oftest masseudsendelser til flere grupperinger samtidig.

2) Arbejdsmetoder og kontrolsystemer. Arbejdemetoderne ændres i det at kampagner og AP-er udarbejdes på sekretariatet inklusiv vejledninger og drejebøger. Dette betyder, at de frivillige ikke længere nødvendigvis skal være kreative eller velorganiseret for at deltage. Samtidig mindskes den tid de frivillige skal bruge på planlægning og sekretariatet er samt i højere grad sikret at aktiviteter indenfor de områder (Handlingsplan 2008:3) realiseres. (##afsnit om en evalueringer)

3) Produkter og services. Det sker overgang til AP-en radikal ændring i det materiale som de frivillige anvender i forbindelse med aktiviteten. Idet materialerne fremover udarbejdes af sekretariatet eller en samarbejdspartner sikres en langt højere kvalitet (bilag 3, den 9. januar 2008) og dermed større professionalisme.

4) Menneskelige resurser. Skiftet til AP betyder, at det nu er muligt i højere grad for enkelte personer og samtidig opfordres de aktive til at overveje om deres aktiviteter er effektive i forbindelse med bekæmpelse af MR-krænkelser (bilag 6, bilag 2:l##). En generel professionalisering introduceres langsomt med opfordringer til evaluering af alle AP-er samt øvrige aktiviteter.

5) Image. Der er adskillige image-relaterede forandringer i forbindelse med kvalitetsforøgelse af materialerne som førnævnt.

##følg op med et afsnit om 1-2.ordensforandringer

AIDA har med ES i spidsen igennem de sidste 3 år forsøgt at udvikle aktivismen på baggrund af en række analyser af de frivilliges arbejde og holdninger. (bilag 1; referat af møde med Brian) Et af de fremtrædende tiltag er projekt EA som indebar en række ændringer af formen og måden aktivismen bidrager til opfyldelsen af AIDAs mål (kilder)

• Evaluering
• Fokus på individer
• fokus på attraktive aktivitetstilbud
• AP
• Integreret del af AIDAs planlægning
• skift til at sørge for at det de aktive laver er effektivt (i forhold til MS-mål) uanset deres personlige motiver for aktivitet
• arbejde ud fra prioriterede områder
• evaluering som styringsredskab-skabe overblik (tidligere kun mangelfulde årlige raporteringer)

fremtid

• introduktion af individuelle aktivitetsplaner + internet aktivitet
• koordinering af aktiviteter
• fokus på gennemslagskraft (i masse medierne)

Effektiv aktivisme (EA) er Aktivisme som er slagkraftig, fokuseret, og har en effekt (kære workshopansvarlig - > bilag). Målet med EA var at undersøge hvor på aktivisme området at der var plads til forbedringer. Perspektivet var effektivitet i forhold til de prioriterede mål i AIDA. Ifølge ES nytter det ikke noget overfor MR at lave aktiviteter der ligger uden for AIDAs prioriterede områder (bilag 1). Resultatet af projekt EA var: Der er mulighed (og nødvendighed ifølge ES (bilag 1)) for forbedring på 3 områder (Handlingsplan 2007:25):

1. bedre planlægning og koordinering internationalt har gjort at AIDA er begyndt at arbejde med strategi-og handlingsplaner. Det betyder, at der er langt bedre mulighed for at føre forbedringene videre ud i aktivsystemet, så det kan arbejde efter samme strategi og mål. ⁵⁴⁾
2. bedre udnytte de teknologiske muligheder herunder SMS, mail og skabe mulighed for individuel aktivisme koordineret via hjemmesiden.
3. der er mangel på viden om deltagerantal på aktivitetstilbud og betydningen af indsatsen, dette bør derfor undersøges.

Der er hos ES en ambition (bilag 1:l## +HP0708) om at indsamle data fra de frivillige for at kunne måle deltagelsen i og effektivitet af aktivisme i AIDA. Denne indsamling tager i 2008 form som regelmæssige evalueringer efter AP-er og udførte aktiviteter (Handlingsplan 2008)

Den individuelle aktivisme er et nyt fokusområde i AIDA og blev igangsat i kølvandet på projekt Effektiv aktivisme. ##udbyg

Temporalt betragtet betyder projektet to ting: det er et kast frem dvs. noget man har for med fremtiden, og det er noget, der varer midlertidigt. (Jensen, 2007:106)

Drømmen om individuel aktivisme via Amnesty.dk indeholder en blandt andet aktivitets”aftaler” om hvad den enkelte planlægger at udføre. (der er forskellige aktiviteter ofte udformet som kampagner man kan deltage i) Aktivitetsaftalen er tidsbegrænset og fokuserer på det individuelle (kilde: canadisk AI-side##)

De aktive kan gennem sådanne aftaler kommentere og dekonnektere sig fra aktivitetsprojekter. Tidligere var de medlemsskabet som var en indgang til kontakt med en lokal gruppe eller forening hvori aktiviteter og møder planlagdes måneder i forvejen (man kan kun være medlem for et helt år ad gangen).

baggrund: ##se noter. Organisationen er nu så velbeslået og ambitiøs mht. kampagner og projekter at de ca. 1500 - 2000 aktive (bilag 2:l##) ikke synes tilstrækkelige - hvorfor aktivismen må udvikles og de medlemmerne mobiliseres (Strategiplan 2004-2010, ES Interview) Løsningen på udfordringerne i org. er individuelle aktive, som er mere frie til at konnektere/dekonnektere og som ikke behøver at være medlem for at være aktiv. Ifølge ES er man nød til at indordne disse frivillige kræfter i et projekt således at der kan udarbejdes klare mål og tidsramme for aktiviteter (bilag 2:##). Ifølge ES er der fare for at der ellers blot bliver lavet noget vrøvl.

Idet ambitionen om koordinering er stærk i organisationen betyder disse individuelle aktive en øget registrering på individplan til forskel fra tidligere hvor det mest var formænd i grupper og lokalforeninger man var i kontakt med.

Der er med overgang til individuel aktivisme også muliggjort en tilknytning som i vikar-branchen. Man står til rådighed for aktivitet i en tidsbegrænset periode (gennem aftalen) og man forventer at få mulighederne serveret (ES interview).

Det er blevet langt nemmere at nå individer gennem SMS, mail, o.l. Internettet medfører generelt at omkostningerne kan minimeres og dette støtter overgangen fra grupperet struktur til individuel aktivisme. Tidligere blev materialer sent til faste knudepunkter som var repræsentanter i et geografisk afgrænset område og havde “monopol” på aktivitet for aktive og medlemmer i dette område.

Nu er knudepunkter langsomt ved at forsvinde pga. mangel på nye aktive i grupper og LF-er (kilder: ai3600, roskilde -avisartikel, IN5, IN randers)

Ifølge Hansen⁵⁵⁾ er kommunikation på internettet grundlæggende anderledes og aktivitet skabes i interaktiv dialog mellem de besøgende og organisationen via grafiske brugerflader (2003:16). For AIDA kan dette betyde, at en strategi baseret på envejskommunikation og manglende fokus på forskellige målgrupper ikke direkte kanoverføres til denne platform. Brugeren på internettet beskrives endvidere som aktiv og at betydning ” ... skabes via klikbare valg mellem mange muligheder, og kommunikation har kikke en fastsat, lineær struktur.” (ibid)

Nettet kalder simpelthen på aktiv handlen, medvirken og indvolvering. (Hansen 2003:17)

Hvis Hansen har ret, så synes dette umiddelbart som et frugtbart grundlag at opbygge onlineaktivisme på. ES fortæller at både canadisk og amerikansk afdeling af AI allerede har gjort sig nogle erfaringer med dette (bilag 2:l##)

En anden af pointerne fra Hansen er at massekommunikation ændres til massekultur eftersom at kommunikation opstår i og skabes af denne masse (Hansen 2003:17). Han argumenterer for at dette fører til det modsatte af massekommunikation da internettet betyder: kommunikation fra en masse (afsendere) til én modtager. På amnesty.dk skulle denne modtager så en person som ønsker at være frivillig gennem hjemmesiden eller informationer udsendt via hjemmesiden ⁵⁶⁾.

Hansen påstår at hjemmesider der bygger på én afsender – ét brand og dermed er funderet i den traditionelle forståelse af kommunikation med afsender, medie og modtager hører fortiden til og at det fremvindende er hjemmesider som er styret af brugeren, med udvalgt indhold fra et hav af hjemmesider (ibid). Hansen forslår, at skabere af hjemmesider påtager sig at muliggøre interaktivitet og aktiviteter der kan fungere som ” […] byggesten til modtagerens identitet” (ibid).

På baggrund af Hansens indsigter og påstande vil det være nyttigt for AIDA at muliggøre at indhold fra amnesty.dk som vedrører aktiviteter i aktualiseret form kan indgå på andre hjemmesider ⁵⁷⁾

ES beskriver internettet som en platform der åbner op for nye muligeder for udvikling og evaluering af aktivismen (bilag 2:l##, Handlingsplan 2007).

I youthgrupper, lokalforeninger og amnestygrupper er det måske mere end bare det at være aktiv som får de frivillige til at fortsætte, det være sig sociale, personlige eller miljømæssige faktorer som er i spil (feltnoter: motivationsfaktorer bag frivillighed). Ikke alle disse faktorer er til stede på internettet, og det kunne betyde at aktivitetsplaner⁵⁸⁾ der udfyldes online ikke kan stå alene, der må sandsynligvis andre motivationsfaktorer i spil for at det skal lykkes at tiltrække frivillige (gentagne gange) på længere sigt⁵⁹⁾.

##teser nedenfor

De aktive i AI udviser for de flestes vedkommende den samme tillid til beslutningspræmisserne der er gennemgående i strategi og handlingsplaner.(##kilde). Der er ikke en planlagt og interaktiv kontrol blandt de aktive på samme måde som beskrevet hos Zorn og Cheney, da der overfor de frivillige ikke skældes ud eller gøres brug af gruppepres på samme måde. Dette kan skyldes forskelle i opfattelsen af frivillig og aflønnede arbejdskraft, samt de forskellige incitamentstrukturer der eksisterer herimellem.

Med introduktion af en evalueringskultur⁶⁰⁾ og kontrakter overfor de frivillige ændres magtforholdet mellem ledelsen (de lønnede) og de frivillige. Dette kombineret med en øget registrering og systematisk sammenkøring af de registrerede oplysninger om de frivillige og deres aktiviteter kan ændre de aktives spillerum dramatisk (fx hvis de enorme mængder registrerede data misbruges), men det kan også anvendes til at skabe overblik og sammenhæng og muliggøre visionen om “one Amnesty”⁶¹⁾

Her følger en oversigt over den aksiale kodning jeg har foretaget på baggrund af den indledende induktive kodning (opdeling i koncepter)

Baggrund Økonomiske, sociale og kulturelle rettigheder

afsnit – internt på SEK ⁶²⁾ Den interne koordinering foregår hovedsageligt af tre veje: morgenmødet kl 9.15, fællesmødet hver tirsdag formiddag på tværs af afdelignerne (Handlingsplan 2008), mails via postsystemet Lotus Notes, fakturasystemet fra Navision, samt spontane såvel som arrangerede møder.

%s/sammenkøring/samkøring/
%s///
%s///
%s///
%s///
%s///
%s///

• Bateson, G. (1972). Steps to an ecology of mind. Ballentine Books: New York

• Bryman, A. (2004). Social research methods. 2.udgave. Oxford University Press: Oxford

• Cheney,‭ ‬G.,‭ ‬Christensen,‭ ‬L.‭ ‬T.,‭ ‬Zorn Jr.,‭ ‬T.‭ ‬E.‭ & ‬Ganesh,‭ ‬S.‭ (‬2004‭)‬.‭ ‬Organizational Conmmunication‭ – ‬in Age of Globalization.‭ ‬Waveland Press:‭ ‬Long Grove.

• Daft, R. (1989). Organization Theory and Design. West Publishing: St. Paul.
• Foucault, M. (1984). L'éthique du souci de soi comme pratique de la liberté. I Foucault, M. (1994). Dits et écrits. Bind 4. Gallimard: Paris
• Grunig, J. E. og Hunt, C. (1984). Managing Public Relations. Holt, Reinholt & Winston: New York.
• Guba, E. G. og Lincoln, Y. S. (1985). Naturalistic inquiry. Sage Publications, Inc.: Beverly Hills.
• Harr, E. (2006) Medielobbyisme - kunsten at sætte en dagsorden. Børsens Forlag: København

• Hildebrandt,‭ ‬S.‭ ‬og Brandi,‭ ‬S.‭ (‬2005‭). ‬Ledelse af forandring‭ – ‬Virksomhedens konkurrencekraft.‭ ‬Børsens Forlag:‭ ‬København.

• Jensen, A. F. (2005) Indledning ved Anders Fogh Jensen. I Foucault, M. (2002). Overvågning og straf. 2. oplag. DET lille FORLAG: Frederiksberg
• Jensen, A. F. (2006). Mellem ting. Foucaults filosofi. 2. oplag. DET lille FORLAG: Frederiksberg
• Jensen, A. F.‭ (‬2007). ‬Projektsamfundet. Ph.D-afhandling offentliggjort af og tilgængelig via Københavns Universitet, ikke udgivet men fremstillet på Det Kongelige Bibliotek.
• Meylor, H. (2003). Project Management. 3. udgave. Pearson Education: Essex

• Miller, C. (2005). Communication theories – Perspectives, Processes, and Contexts. 2. udgave, McGrawHill: New York.
• Nielsen, J. og Loranger, H. (2006). “Prioritizing Web Usability”. Peachpit Press: Berkeley

• Nygaard, B. og Skårup, T. (2006). Evaluering som ledelsesredskab i det offentlige. Børsen Offentlig: København.

• Pedersen, K. (2003). Offentlig kommunikation i teori og praksis. Handelshøjskolens Forlag: Fr.berg.

• Robson, C. (2002). Real World Research. Oxford: Blackwell

• Vedung, E. (1997). Public Policy and Program Evaluation. Transaction Publishers: Piscataway

• Bordewijk, J. L. og van Kamm, B. (1986). Towards a new classification of tele-information services. I McQuail, D. (red.) (2003). McQuail's reader in mass communication theory. Sage Publications: London
• Cheney, G. og Christensen, L. T. (2001). Organizational Communication: Linkages between Internal and External Communication. I The new handbook of Organizational Communication: Advances in Theory, Research and Methods. SAGE: Thousand Oaks.

• Crane,‭ ‬A og Livesey,‭ ‬S.‭ Are you talking to me? Stakeholder communication and the risks and rewards of dialogue.‬ I:‭ ‬Andriof,‭ ‬J,‭ ‬et al.‭ (‬2003‭)‬.‭ ‬Unfolding stakeholder thinking‭ ‬2.‭ ‬Greenmeaf publishing:‭ ‬ukendt by.
• Ekinsmyth, Carol. Project Organization, Embeddedness and Risk in Magazine Publishing. Regional Studies, May2002, Vol. 36 Issue 3, p229-243
• Grabher, Gernot. Cool Projects, Boring Institutions: Temporary Collaboration in Social Context. Regional Studies, May2002, Vol. 36 Issue 3, p205-214

• Hinz, O. (2006). Den ideelle forandringsleder: pilot, pædagog eller politiker? Om at vælge den rigtige forandrings-ledelsesstrategi ud fra situationens muligheder. Økonomistyring & Informatik. 21:3. DJØF: København.
• Raffnsøe, S. og Gudmand-Høyer, M. T. (2004). Michel Foucaults historiske dispositivanalyse. Hentet d. 16/5 2008. http://ir.lib.cbs.dk/download/ISBN/8791181828.pdf

• Casestudie. (2008). Wikipedia, Den frie encyklopædi. Hentet 17:07, maj 12, 2008 fra http://da.wikipedia.org/w/index.php?title=Casestudie&oldid=2014078.

• Amnesty International dansk afdelings Hovedbestyrelse (2004). Strategiplan 2004-2010. ikke udgivet.
• Amnesty International dansk afdelings Hovedbestyrelse (2006). Årsberetning. rundsendt med magasinet Amnesty primo 2007.
• Amnesty International International Secretariat (2007). Campaigning for Change. ikke udgivet
• Amnesty International dansk afdelings Hovedbestyrelse (2007). Handlingsplan 2007. ikke udgivet.
• Amnesty International dansk afdelings Hovedbestyrelse (2008). Handlingsplan 2008. ikke udgivet.

• Hansen, S. S. (2003). “Subbranding” på internettet? I Fremtidsorientering. nr. 3. 16-18. Hentet d. 10. maj 2008. http://www.cifs.dk/scripts/artikel.asp?id=859

• AktivNyt #4, 2006, ansvarshavende redaktør: Erik Sørensen, ingen redaktør.
• AktivNyt #5, 2006, ansvarshavende redaktør: Ole Hoff-Lund, ingen redaktør, redaktion: Lone S. og Nanna B.
• AktivNyt #6, 2006, ansvarshavende redaktør: Ole Hoff-Lund, ingen redaktør, redaktion: Lone S.
• AktivNyt 16 Sider #1, 2007, ansvarshavende redaktør: Ole Hoff-Lund, redaktør: Nora H. Kanafani.
• AktivNyt 16 Sider #2, 2007, ansvarshavende redaktør: Ole Hoff-Lund, redaktør: Nora H. Kanafani.
• AktivNyt 16 Sider #3, 2007, ansvarshavende redaktør: Ole Hoff-Lund, redaktør: Nora H. Kanafani.
• AktivNyt 16 Sider #1, 2008, ansvarshavende redaktør: Ole Hoff-Lund, redaktør: Nora H. Kanafani.

• Amnesty.dk. (2008). AKTIVGUIDE. Udarbejdet d. 19. september 2007. Hentet d. 16. maj 2008.

http://www.amnesty.dk/log/D944-da.pdf

• Ansatte i Aktivitets- og Organisationsafdelingen. Hentet d. 15. maj 2008. http://www.amnesty.dk/default.asp?page=2923&lang=da
• —||— Amnesty Internationals historie. Hentet d. 14. maj 2008. http://amnesty.dk/default.asp?page=28&lang=da
• —||— Effektiv Aktivisme. Hentet d. 15. maj 2008. http://amnesty.dk/default.asp?page=2918&lang=da
• —||— God nyhed: Henrettelse udsat. Hentet d. 14. maj 2008. http://amnesty.dk/default.asp?mode=newsletter&page=1054&lang=da⁶³⁾

• —||— JOBBESKRIVELSE - Afdelingschef, Fundraising. Hentet d. 15. maj 2008. http://www.amnesty.dk/default.asp?page=2036&lang=da
• —||— JOBBESKRIVELSE - F2F projekt-koordinator København. Hentet d. 14. maj 2008. http://www.amnesty.dk/log/D2745-da.doc
• —||— Praktikstillinger (ulønnet). Hentet d. 14. maj 2008. http://www.amnesty.dk/default.asp?page=2355&lang=da#youakt
• —||— Ledige stillinger pr. 8/8 2007. Hentet d. 14. maj 2008. http://web.archive.org/web/20070808040758/http://www.amnesty.dk/default.asp?page=26&lang=da
• —||— Medarbejdere. Hentet d. 14. maj 2008. http://amnesty.dk/default.asp?page=32&lang=da
• Nyheder. Hentet d. 15. maj 2008. http://amnesty.dk/default.asp?page=4&lang=da
• —||— Sejr: Effektiv lobby imod tortur. Hentet d. 14. maj 2008. http://amnesty.dk/default.asp?lang=da&mode=newsletter&page=1057
• —||— Årsrapport 2006. Udarbejdet d. 22. marts 2007 Hentet d. 17. maj 2008. http://www.amnesty.dk/default.asp?page=2666&lang=da
• Hentet d. 15. maj 2008.
• Referat fra hovedbestyrelsesmøde 17.marts 2007. Hentet d. 15. maj 2008. http://amnestynet.dk/extranet/ReferatafHBM22007/ReferatafHBM22007.doc
• Hentet d. 15. maj 2008.
• Behandling af personoplysninger. Hentet d. 24. maj 2008. http://www.forbrugersikkerhed.dk/sw134.asp
• Infomedia.dk. Hentet d. 25. maj 2008. http://www.infomedia.dk.esc-web.lib.cbs.dk/ms/Default.aspx
• Hentet d. 15. maj 2008.

1. Interviewvejledning til interview med Erik Sørensen
2. Transskribering og kodet interview med Erik Sørensen
3. Feltnoter fra praktikophold i AIDA (7 sider)
4. Besvaret interview via mail med Annette Rolsting
5. Referat af interview med Nora R. Kanafani v.2
6. Referat af Brian Dooleys besøg på sekretariatet den 3. april 2006. ikke offentliggjort
7. Erik Sørensen: Oplæg om Effektiv Aktivisme til ledergruppen. Juni 2006. ikke offentliggjort
8. Kære aktive i Amnesty. Brev til alle lokalforeninger og amnestygrupper udsendt i slutningen af 2006. (2s)
9. Kære workshopansvarlig. Dokument udarbejdet til workshopansvarlige på Landsmødet i april 2008. (3s)
10. Organisationsdiagram for AIDA. (1s) ##find det på amnestynet.dk
11. Mail fra Annette Rolsting til Erik Sørensen d. ang. status på Frederikssund Lokalforening. (1s) ##ikke brugt

Her er de besøgene velkommen til at skrive kommentarer vedr. ovenstående.